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a技术走上管理岗位的角色转换osuser.java.net

  • From: 山亦谍 <gff@...>
  • To: cvs <cvs@...>
  • Subject: a技术走上管理岗位的角色转换osuser.java.net
  • Date: Tue, 26 Mar 2013 05:53:01 +0800

cvs,




w 从 技 术 走 向 管 理g

               ――研发经理的领导力与执行力 x


【培训时间】n
2013年3月28-29日 北京i
2013年4月19-20日 北京     2013年4月23-24日 上海    2013年4月26-27日 深圳p
2013年5月27-28日 北京     2013年5月24-25日 上海    2013年5月30-31日 深圳y
2013年6月21-22日 北京     2013年6月24-25日 上海    2013年6月27-28日 深圳k
2013年7月30-31日 北京     2013年7月26-27日 上海    2013年7月23-24日 深圳g
2013年8月26-27日 北京     2013年8月29-30日 上海    2013年8月23-24日 深圳s
2013年9月25-26日 北京     2013年9月28-29日 上海    2013年9月22-23日 深圳v
2013年10月31-11月1日北京  2013年10月28-29日上海    2013年10月25-26日深圳v
2013年11月21-22日北京     2013年11月26-27日上海    2013年11月29-30日深圳m
2013年12月24-25日北京     2013年12月27-28日上海    2013年12月30-31日深圳r

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y
【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理l
            /产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理办公室)主任r
            、走上管理岗位的技术人员等e

【培训费用】4300元/2人,2800元/1人(无其它折扣)(包括资料费、会务费、午餐等)e

【业务Q Q 】1921489984

【联系电话】北 京:010-51666114  上 海:021-51863894  深 圳:0755-61280936
(不需要此类信件请回复电邮至pxtx2013@...办理退信)b
t
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【课程背景】p

 根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从s
技术能力比较强的工程师中提拔起来的:t
很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换,过度关注技术细节;j
认真帮助下属可是他们并不买账;x
凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;t
希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;p
上司让制定工作计划,可却无从下手;r
不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错w
……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。b
   从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负p
责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能v
、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。r

【课程收益】t

1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑i
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题i
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变k
4.了解从技术走向管理的五个好习惯(结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益)r
5.掌握与领导沟通的方法技巧c
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分派工n
作、控制与纠偏、领导与激励)z
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素u
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学t
员制定 Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践k

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【讲师介绍】v

朱光辉  国际系统工程师联合会会员    l
■专业背景:d
十几年高科技行业从业背景,丰富的研发管理咨询经验,在国内某大型知名企业工作近w
10年,主持和参与过多个大型产品的研发工作,先后担任过开发工程师、项目经理、产m
品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间i
,成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核i
心组成员全程参与了集成产品开发变革项目,与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年.全面t
负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作,对整个管理b
变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作,成功主导了功能领域能力s
提升项目�D�D新产品导入流程与平台的建设;在国内某大型知名企业工作期间,经历了w
该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程,熟练掌握将国际先进的研发管理经验与w
中国企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请,以n
顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划,MARKETING管理体系j
的平台建设工作。p
■研发管理咨询经验i
从事研发管理咨询工作以来,作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某v
电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设e
计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计v
、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项q目。c
■研发管理培训经验:m
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品v
走向量产等公开课,为数千家企业提供了研发管理公开课的培训,为数百家企业进行了p
研发管理的内训;从事研发管理咨询工作以来,作为项目总监成功的主持完成了数十个c
研发管理咨询项目体系的建设<产品规划流程体系设计、试验局流程设计,知识管理体系t
设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体l
系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>,有着丰富的研发管理咨询经验k
,涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等,帮f
助这些企业建立高效、完备的研发管理体系,对中国企业研发管理体系及创新体制有着s
深刻的研究和理解,受到客户的高度评价。z

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 【课程大纲】x

一、案例分析(0.5)z
1)讨论:技术走向管理的烦恼y

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换(1.5)m
1)为什么要从技术走向管理(背景、原因)w
2)技术人员的角色定位和素质模型g
3)管理人员的角色定位和素质模型h
4)技术型管理者的角色与核心工作p
(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技术广度、技h
术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能)v
5)技术人员与管理人员的特质n
6)研发人员的特点n
7)角色转换过程中常见的问题分析z
8)角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)i
9)演练与问题讨论g

三、从技术走向管理必备的好习惯(3.5)c
1)习惯的价值与培养o
2)习惯与原则b
3)习惯之一:成果导向l
4)习惯之二:综观全局w
5)习惯之三:聚焦重点y
6)习惯之四:发挥优势t
7)习惯之五:集思广益y

四、研发管理者如何与领导沟通(1.5)z
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?i
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?c
3)与领导沟通的重要性p
4)无数“革命先烈”的教训分享y
5)领导的沟通类型k
6)领导的沟通类型对沟通的影响q
7)与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)x
8)与领导沟通的要点x
9)高层领导喜欢的沟通方式a
10)与领导沟通的方式、方法与技巧d
11)与领导沟通谨慎换位思考j
12)向领导汇报方式和工具n
13)汇报会上领导常问的问题分类r
14)为什么领导在会上总是不断追着问?p
15)高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)o
详细介绍和模板演示f
16)分辨领导的真正需求n
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属u
18)如何做个成功的下属t
19)研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点w

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划(1.0)w
1)目标对我们的影响v
2)个人目标和团队目标的关系k
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标z
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人d
5)如何帮助下属制定工作目标s
6)目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))c
7)研发项目的目标为什么不容易SMARTf
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMARTz
9)研发工作计划的PDCA循环e
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系s
11)研发流程与计划的关系h
12)研发项目计划制定的流程m
13)PERT、关键路径和GANNTc
14)为什么研发项目计划不用PERT图g
15)产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)q
16)研发计划与资源计划的管理m
17)资源计划指导书举例e
18)资源实施对开发进度的影响d
19)演练:每个小组制定一个半年计划,发表!m

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作(2.0)r
1)常见研发组织形式及优缺点u
2)如何对研发工作进行分解a
3)给研发人员分派工作的原则r
4)给研发人员分派工作的步骤f
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题l
6)研发沟通管理的内容v
7)沟通的目的与功能i
8)沟通的种类与方式b
9)有效沟通的障碍/约哈里窗e
10)面对面沟通避免的小动作p
11)如何给其它部门分派研发工作f
12)研发执行力缺失的原因分析q
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服g
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途q
15)目标共享与任务分配(目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、g
任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、c
分配后的跟踪与控制、结果反馈)n
16)给研发技术人员空间(猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理)r
17)活动演练 30 分钟:扑克游戏――上中下三层互动(体验:管理对人与对事p
,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)b
18)案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?y
19)案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?t
20)案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?z
21)案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办m
22)案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?o

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏(1.5)y
1)研发工作为什么难以控制w
2)研发工作的问题管理与风险管理q
3)研发工作追踪的步骤i
4)研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)b
5)研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)w
6)研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)y
7)研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)b
8)研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)l
9)研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)w
10)研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)d
11)研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)z
12)研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)p
13)研发部门中的“因人而异”的管理方法e
14)研发财经与成本管理的最佳实践z
15)研发费用和成本的控制要点c
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点y
17)研发费用管理的全流程a
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用z
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素s
20)如何控制产品生命周期成本z
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源p
22)关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)j
23)关于研发执行力v

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励(2.0)e
1)研发领导权威力的来源t
2)研发领导如何发展个人魅力s
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导h
4)讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气k
5)研发领导如何授权v
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人f
7)研发人员的考核与激励(专题讲解)y
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法r
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理m
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法l
11)演练与讨论b

九、成功实现从技术走向管理转变的关键(0.5)i
1)成功的实现角色换位p
2)管理技能的培养z
3)个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)s
4)组织的融合和团队的打造q
5)给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影o


fo



              山亦谍

           2013-3-26/5:53:13


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山亦谍 03/25/2013
 
 
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